Umanao : savoir gérer les paradoxes en situation de travail, compétence clé en 2024 !

Dans le tumulte incessant du monde professionnel, une compétence souvent sous-estimée est celle de savoir gérer les paradoxes. Pourtant, ces situations où tout semble contradictoire peuvent être des leviers puissants bénéfiques tant pour les individus que pour l’entreprise. A l’inverse, si les situations de travail paradoxales ne sont pas gérées, elles peuvent provoquer ou accentuer tensions, stress, désengagement des équipes, voire une profonde désorganisation. Ici, nous explorons pourquoi et comment les dirigeantes et dirigeants d’entreprises, les managers et les équipes peuvent tirer parti de ces paradoxes pour augmenter à la fois la santé au travail, renforcer la motivation et l’engagement, stimuler la cohésion d’équipe et l’innovation, et enfin améliorer la productivité et la performance globale de leur organisation.

Comprendre le paradoxe en entreprise

L’utilisation des paradoxes, bien que familière pour les chercheurs en sciences sociales et les psychologues, reste trop souvent négligée dans les milieux professionnels. Alors même que le nombre et la diversité de situations paradoxales augmentent de façon importante – au point de questionner le sens même du travail – il n’y a à ce jour aucun signe visible que les directions des entreprises, les services de ressources humaines ou les lignes managériales prennent la pleine mesure des enjeux.

Voici des exemples de situations paradoxales, d’injonction contradictoires ou de dilemmes issus de nos constats sur le terrain :

• Une direction d’entreprise demande à ses équipes, qui – suite à une fusion étaient déjà en perte de repères et en surcharge de travail – de transformer l’organisation sans donner de cadre ni de consignes aux lignes managériales ni aux équipes.
• Une équipe de maintenance – en manque d’effectif récurrent – à qui on demande d’assurer 25% de charge de travail en plus, sans aucune explication, avec certaines personnes déjà en situation de tension et d’autres déjà en situation d’épuisement.
• Un responsable de service Maintenance qui reproche à sa direction un manque d’autonomie et de moyens tout en refusant de prendre des décisions pourtant de son ressort.
• Mise en place d’une politique RSE / CSRD¹ ambitieuse avec une partie de l’effectif de l’entreprise qui est explicitement climato-sceptique.
• Des salariés et des membres de la direction qui subissent une éco-anxiété provoquée notamment par une sensibilité forte à la cause écologique (urgence à agir) et une incapacité à agir dans le cadre de leur fonction, aboutissant à une injonction contradictoire.
• Dans une vision plus macro, que faut-il privilégier : temps courts ou temps long ? Prudence (risque de décrochage) ou aller de l’avant (risque d’erreur) ? Règlementation protectrice ou innovation débridée (avec une concurrence sauvage) ?

A l’image du triangle de Penrose, objet « impossible » conçu par le mathématicien Roger Penrose dans les années 1950, le paradoxe crée une tension dans le cerveau de la personne qui l’observe et qui cherche à rendre cette figure « possible ». (Triangle de Penrose – Illustration Droits réservés @UMANAO®).

Focus

Le paradoxe peut être défini comme une proposition qui contient ou semble contenir une contradiction logique, ou un raisonnement qui, bien que sans faille apparente, aboutit à une absurdité, ou encore une situation qui contredit l’intuition commune. (Source : dictionnaire de l’Académie française).

Une situation paradoxale non gérée peut provoquer des conséquences par nature très variables tant sur les personnes que sur l’organisation : impacts, durée, nombre de personnes concernées. Il n’est pas question ici de dresser un tableau apocalyptique en la matière. Nous pouvons cependant affirmer qu’une absence de prise en compte et de gestion des situations paradoxales dans une entreprise (culture, process, habitudes de travail, compétences travaillées, etc.) aura des conséquences plutôt négatives pour les personnes et l’organisation. A l’inverse, une situation bien gérée aura des conséquences très positives comme nous allons le développer un peu plus loin.

Le contexte : un environnement professionnel générateur de paradoxes !

Le contexte caractérisé par l’acronyme V.U.C.A (Volatilité, Incertitude, Complexité, Ambiguïté), confronte les entreprises à des défis stratégiques et opérationnels majeurs : la volatilité rend difficile la prévision à long terme, tandis que l’incertitude peut conduire à une hésitation, à un manque de confiance, voire même à l’immobilisme. La complexité nécessite des réponses avec une approche systémique ce qui n’est pas dans l’ADN de la majorité des entreprises. Quant à l’ambiguïté, elle rend les informations contradictoires ou incomplètes, ce qui rend des décisions éclairées plus difficile à prendre. Et les individus comme les organisations doivent souvent composer avec des réalités incertaines et des perspectives divergentes. Cette situation est amplifiée par l’introduction de nouvelles démarches telles que celles de la RSE (Responsabilité Sociétale des Entreprises) et celle de l’ESG (Environmental, Social, Governance) les règlementations telle celle de la CSRD (Corporate Sustainability Reporting Directive)1, ainsi que par les risques croissants en matière de cybersécurité et par l’intégration de l’intelligence artificielle dans les postes de travail.

Tous ces changements (environnement, règlementations, cultures, pratiques) peuvent entraîner de nombreux paradoxes en situations professionnelles. En effet la phase d’adaptation à ces « nouveautés » par les cerveaux des individus favorise l’apparition de situations paradoxales : les cerveaux ont besoin de temps pour remplacer leurs représentations actuelles de la réalité et leurs mécanismes de pensée en cours d’obsolescence, par de nouvelles et nouveaux, en cours d’acquisition mais pas encore acquis. En plus de ces défis, les entreprises doivent également tenir compte de facteurs dus à l’évolution du contexte sociétal : par exemple, la polarisation des opinions, l’éco-anxiété et le dialogue intergénérationnel, qui favorisent également la survenance de situations paradoxales.

Tout cela a un impact sur la santé mentale et le bien-être des individus au sein des organisations réduisant leur capacité à faire face efficacement aux paradoxes : les équipes peuvent ressentir un sentiment d’insécurité et d’instabilité, ce qui peut entraver leur flexibilité, leur ouverture au changement ainsi que leurs ressources (capacités de perception, mémoire, réflexion, prise de décision, coopération, comportements, etc.) Il en est de même pour les dirigeants et les managers : tout cela a également un impact sur la vision stratégique, la gestion efficace des équipes et sur la mise en place d’une organisation agile et de processus robustes.

Mieux vaut savoir naviguer dans un océan de paradoxes en 2024 !

L’image d’un océan projetant des vagues de paradoxes successives, incessantes sur les cerveaux des personnes en environnement professionnel est adaptée pour illustrer ce qui se passe, souvent de façon non consciente. Ce qui rend de plus en plus difficile le décryptage et l’analyse des situations vécues.

Dans le monde V.U.C.A. qui est désormais le nôtre, tel que décrit précédemment, il est fondamental de développer nos capacités « d’antifragilité² » tout autant que celles de résilience. Pour cela nous pouvons nous appuyer sur les paradoxes. L’école de Palo Alto, berceau de l’étude des paradoxes, nous a montré que ces situations ne sont pas juste des sortes d’énigmes à résoudre ou des fardeaux à subir, mais de véritables invitations à repenser nos approches. Au-delà des tensions qu’ils peuvent générer, les paradoxes sont aussi des portes ouvertes sur de nouveaux horizons. Ils sont comme ces pièces de puzzle qui, une fois assemblées, révèlent un tableau bien plus grand que ce que l’on avait imaginé.

Pourquoi cette approche centrée sur les paradoxes fonctionne-t-elle très bien ?

En les abordant de façon adaptée, les paradoxes révèlent la complexité de l’environnement professionnel d’aujourd’hui, et nous guide pour mettre à jour nos schémas de pensée traditionnels et à explorer de nouvelles voies, tellement plus adaptées au monde actuel.
Avec, à la clé, une meilleure satisfaction de besoins humains importants en situation professionnelle : sécurité, accomplissement, autonomie, efficacité, reconnaissance et intégration sociale, ce qui amène par voie de conséquence une meilleure santé mentale au travail et plus grande facilité dans l’adaptation des personnes et de l’organisation, plus de motivation des équipes et d’innovation, un meilleur développement et cela quel que soit le secteur d’activité, quelles que soient les fonctions des personnes, quelles que soient les situations et leur importance.

En résumé, la bonne gestion des situations de travail paradoxales développe chez les individus et dans les collectifs de travail des compétences spécifiques pour mieux les gérer au quotidien et mieux appréhender les problématiques liées à l’environnement V.U.C.A.
A UMANAO® nous fondons notre démarche d’aide à la réflexion, décision et coopération sur « les expériences vécues » par le cerveau et nous préconisons d’utiliser les situations de travail paradoxales dans l’entreprise comme « carburant » des évolutions individuelles et collectives pour savoir naviguer dans ce contexte V.U.C.A.

Nous avons choisi de nous appuyer sur les neurosciences pour mettre au point outils et méthodes et les rendre accessibles, dans une logique de transmission, au plus grand nombre que ce soit pour le traitement des paradoxes ou tous les autres sujets sur lesquels nous sommes positionnés. Et pour cela nous utilisons principalement le récit et le jeu qui sont deux procédés naturellement intégrés dans le cerveau humain.

Les raisons sont simples et logiques :

1. Générer un sentiment de sécurité, avoir des besoins satisfaits, être en confiance vis-à-vis de l’entreprise, des lignes managériales ou des relations professionnelles impactent positivement l’ouverture et les capacités de changement, d’adaptation et d’apprentissage d’une personne.

2. Les ressources cognitives et émotionnelles et les compétences comportementales requises pour gérer correctement des situations de travail paradoxales sont identiques à celles requises pour être à l’aise dans un environnement V.U.C.A. Nous pouvons citer deux types de ressources cognitives à titre d’exemple :

• Inhibition : fonction du cerveau impliquée dans la régulation de diverses fonctions cognitives, émotionnelles et comportementales comme l’attention, la mémoire de travail, la régulation des émotions, le contrôle des comportements impulsifs, la prise de décision, la flexibilité cognitive, etc. Exprimée de façon symbolique, elle permet entre autres au cerveau de « couper temporairement » l’accès aux connaissances acquises pour lui permettre de traiter des « nouvelles connaissances ». L’expression « désapprendre pour apprendre » implique également la fonction inhibition³ du cerveau.

• Métacognition : joue un rôle essentiel dans l’apprentissage, la résolution de problèmes, la prise de décision et la régulation émotionnelle. De façon très succincte c’est la métacognition qui permet de nous poser des questions telles que “Est-ce que je comprends vraiment ?” ou “Suis-je sur la bonne voie pour résoudre ce problème ?” et d’ajuster nos stratégies cognitives, de réorganiser nos pensées et de demander de l’aide lorsque nécessaire ou de prendre des pauses pour réfléchir. Les individus dotés d’une métacognition développée sont souvent capables de mieux gérer les défis cognitifs et émotionnels, d’améliorer leurs performances académiques et professionnelles, et de mieux s’adapter aux situations nouvelles ou complexes.

Être Entrepreneurs d’Avenir, c’est avoir une prédisposition à bien gérer les paradoxes !

Observez autour de vous les situations paradoxales et échangez entre vous à ce sujet, vous verrez toute la richesse de ce sujet et tout ce que vous pouvez en tirer de positif. Car vous l’avez compris, les paradoxes ne doivent pas être redoutés mais tout simplement appréhendés et gérés ! En les intégrant dans votre stratégie de pilotage de l’entreprise, vous pouvez transformer ces tensions en amélioration de la santé au travail, cette fameuse « santé mentale » dont toute la presse s’empare à juste titre, et en opportunités de croissance et d’innovation. Alors, chères dirigeantes et chers dirigeants Entrepreneurs d’Avenir, faites comme nous : adoptez le « paradoxe joyeux et utile », et préparez-vous à voir votre entreprise s’épanouir dans une nouvelle dynamique dans l’environnement V.U.C.A qui est le nôtre ! Cela se révèle très efficace sur des temps courts. Ne laissez pas les paradoxes vous « retourner le cerveau » et ceux de vos équipes !

Au contraire, faites des situations paradoxales vos compagnons de route dans cette époque pleine de risques mais tellement riche en opportunités. Car qui sait, peut-être que derrière chaque dilemme se cache une opportunité, et derrière chaque contradiction, une solution inattendue !

Jérôme Jubelin, dirigeant et fondateur d’UMANAO® est Entrepreneur d’avenir depuis 2016.
De formation Ingénieur en instrumentation et DESS de gestion, il a suivi plusieurs formations aux neurosciences appliquées.

N.B. Pourquoi UMANAO® et la Suite UMANAO EXPERIENCE® se sont intéressés aux paradoxes ?

Gérer les situations paradoxales pour en faire des leviers de réussite pour les personnes et l’entreprise correspond pour nous à utiliser une « matière » présente dans l’entreprise et non valorisée, comme « carburant » pour réaliser les évolutions et adaptations nécessaires et essentielles à l’environnement actuel. C’est ainsi que nous avons adapté notre suite UMANAO EXPERIENCE® d’outils et de méthodes d’aide à la réflexion, à la décision et à la coopération pour s’entraîner à gérer les situations paradoxales grâce à des mises en situations conçues à partir de travaux en sciences cognitives comportementales. Nous y avons intégré des séquences ludiques pour que cela soit accessible au plus grand nombre indépendamment du niveau d’instruction et de la culture d’origine des personnes qui l’utilisent. Que ce soit en autonomie ou en mode accompagné, les outils et méthodes de la suite UMANAO EXPRIENCE® pour les paradoxes peuvent être utilisés en présentiel et en distanciel.
Pour en savoir plus sur cette question des paradoxes.

¹ La CSRD directive, ou Corporate Sustainability Reporting Directive, est la nouvelle directive de la Commission européenne. Elle a pour objectif de faire mettre à jour leur reporting extra-financier aux entreprises via l’intégration de nouvelles mesures et touche environ 50 000 entreprises (contre 11 700 actuellement). […] Au-delà d’étendre le champ d’application de la règlementation, la CSRD assure une accessibilité aux informations sur la durabilité des entreprises, à travers des méthodes de calcul des indicateurs communs afin d’uniformiser l’exercice de reporting selon le standard européen. (Source BPI). Cette nouvelle directive implique des changements fondamentaux à opérer au préalable dans les process des entreprises et des banques.

² Anti fragilité : propriété des systèmes qui se renforcent lorsqu’ils sont exposés à des facteurs de stress, des chocs, de la volatilité, du bruit, des erreurs, des fautes, des attaques, ou des échecs. C’est un concept développé par le Professeur Nassim Nicholas Taleb dans son livre Antifragile et dans des articles de recherche. Un système antifragile s’améliore dans un environnement instable, tandis qu’un système adaptatif est robuste dans un environnement initialement inconnu. (source Wikipedia)

³ Les fonctions cognitives sont un ensemble de processus mentaux qui nous permettent de percevoir, de comprendre, de penser, de se souvenir, de raisonner et de résoudre des problèmes. Ces fonctions sont essentielles pour traiter l’information, interagir avec notre environnement, prendre des décisions et accomplir des tâches quotidiennes : attention, mémoire, langage, résolution de problème, etc.