La liberté des salariés au service de la compétitivité

Comment responsabiliser ses salariés et leur donner le maximum d’autonomie ? Cette question que se posent la plupart des entreprises, la société Hervé Thermique l’a résolue depuis plusieurs décennies. Cette filiale du groupe Hervé, spécialiste du génie climatique et de la performance énergétique, a mis au point un modèle d’organisation participative original, qui lui a offert une bonne réactivité face aux évolutions du marché et lui vaut d’être régulièrement citée en exemple.

« Ce qui caractérise le management du groupe Hervé, c’est sa volonté de donner le maximum de liberté et d’initiative à l’ensemble de ses salariés, ou plus exactement ses intra-preneurs, explique Emmanuel Hervé, directeur général d’Hervé Thermique et président du directoire du Groupe Hervé. La société a donc fait en sorte qu’il n’y ait pas un chef unique, mais que tous les acteurs de l’entreprise se sentent pleinement responsables, dans leur périmètre de responsabilité. « Cette liberté s’applique aux relations entre collaborateurs, mais aussi vis-à-vis des clients et des partenaires extérieurs. On parle beaucoup d’entreprises libérées aujourd’hui, mais pour nous, il ne peut pas y avoir de libération, car c’est notre mode de fonctionnement ! »

La culture de l’autonomisation existe depuis les origines de la société, en 1972, mais elle a connu une accélération dans les années 90. La généralisation d’Internet l’a rendu plus efficace et plus pertinente, et le fonctionnement en réseau permet de se passer des hiérarchies traditionnelles dans les processus de décision.

Une organisation plus rentable sur le long terme

Une telle organisation affecte-t-elle la compétitivité de l’entreprise ? « C’est un vrai sujet ! Tout dépend de ce qu’on appelle la compétitivité, et l’angle que l’on prend pour l’analyser. Par rapport à d’autres organisations qui fonctionnent très bien et sont plus rentables à court terme, notre manière de nous organiser peut paraître moins efficace du point de vue du rapport résultats sur chiffre d’affaires. »

« Nous donnons plus de droit à l’erreur à nos collaborateurs, car c’est par l’erreur qu’on va s’améliorer progressivement et gagner en rapidité, en utilisant l’expérience de ceux qui étaient là avant. À court terme, c’est donc une part de risque supplémentaire. Mais si l’entreprise aide chaque acteur à s’adapter lui-même à un environnement en changement perpétuel, elle assure sa pérennité dans le temps. » À l’inverse, une organisation très efficace et très rentable à court terme mais qui ne favorise pas la prise d’initiative, est menacée de disparaître en cas de crise, faute de souplesse et de capacité d’adaptation. « Il est plus difficile à un gros paquebot de virer de bord en cas de pépin qu’à 180 petits bateaux : 10 risquent de ne pas réussir, mais 170 vont continuer. »

Par ailleurs, en matière de pratiques d’achat, Hervé Thermique a donné un cadre formel aux relations avec ses fournisseurs, qui comprend plusieurs dispositions, parmi lesquelles le respect de la réglementation environnementale et de la réglementation du travail, l’utilisation de palettes consignées en bois FCS ou PEFC, la réalisation d’un bilan carbone, etc…

HERVE THERMIQUE

GROUPE HERVE

Texte Pascal de Rauglaudre